Schlimmer als Covid: Das eigentliche Problem ist nicht die Pandemie, sondern die Fragilität der Unternehmen

2020 fragten sich viele, ob Covid wirklich für den Zusammenbruch so vieler Betriebe verantwortlich sei. Meine Antwort war damals wie heute, dass die Frage falsch gestellt war.

Die Pandemie hat sehr hart getroffen: Sie hat Betriebe stillgelegt, Lieferketten unterbrochen, Gewohnheiten verändert, ganzen Branchen die Luft genommen. Das zu leugnen wäre lächerlich. Aber eine Krise dieser Größenordnung tut noch etwas anderes: Sie setzt das Bestehende einem außerordentlichen Druck aus, und unter Druck kommen die Risse zum Vorschein. Manche entstehen in diesem Moment, andere waren seit Jahren da.

In sehr vielen Fällen war Covid nicht nur eine Ursache. Es war auch eine Realitätsprobe. Und das ist vielleicht der Teil, den ich mit zeitlichem Abstand am liebsten bewahren möchte. Covid wird unter diesem Namen in die Geschichte eingehen, die nächste Krise wird einen anderen tragen. Sie kann wirtschaftlich sein, energiepolitisch, technologisch, geopolitisch oder etwas, das wir uns heute noch nicht vorstellen können. Die Frage aber wird dieselbe bleiben: Wie solide ist das, was wir aufgebaut haben, wenn der Kontext aufhört, uns zu helfen?

Der Markt als Realitätsprobe

Wir neigen dazu, den Markt auf zwei entgegengesetzte Weisen zu erzählen: als unfehlbare Gottheit, die festlegt, wer zu leben verdient und wer nicht, oder als etwas Zynisches und Feindliches, vor dem man sich schützen muss. Ich glaube an keine der beiden Darstellungen.

Der Markt ist der Ort, an dem ein Angebot auf ein Bedürfnis trifft — oder eben nicht —, auf eine wirtschaftliche Möglichkeit, auf eine Priorität und auf jemanden, der bereit ist, Geld gegen etwas zu tauschen, das für ihn einen Wert hat. Er ist nicht immer gerecht, nicht immer rational, und er belohnt nicht automatisch die Besten. Aber früher oder später neigt er dazu, die Rechnung für die Widersprüche zu präsentieren.

Wenn das Angebot nicht mehr relevant ist, wenn die Margen nicht tragen, wenn die Organisation von einer einzigen Person abhängt, wenn es keine Rücklagen gibt, wenn niemand die Zahlen wirklich kennt oder wenn jedes Unvorhergesehene zum Notfall wird, dann besteht die Fragilität auch dann, wenn der Umsatz weiter wächst. Solange der Kontext günstig ist, kann sie unsichtbar bleiben. Dann kommt etwas, das den Tisch erschüttert.

Was von uns abhängt und was nicht von uns abhängt

Ich halte es für eine der schwierigsten Übungen: zu unterscheiden, was wir steuern können, von dem, was wir nicht steuern können.

Ein Unternehmen kontrolliert nicht die Geldpolitik, eine Pandemie, einen Krieg, den internationalen Energiepreis oder eine neue Technologie, die eine Branche in wenigen Monaten verändert. Es kontrolliert aber, zumindest teilweise, die eigene Finanzstruktur, die Qualität des Angebots, die Prozesse, die Marge, die Fähigkeit, die Daten zu lesen, die Konzentration der Kunden und die Kompetenzen der Menschen, die dort arbeiten.

Nur nach innen zu schauen ist naiv, nur nach außen zu schauen ist bequem. Diese Unterscheidung gilt im Übrigen nicht nur für Unternehmen. Sie gilt für fast alles: Es gibt Umstände, die wir nicht wählen, und Verantwortung, die trotz dieser Umstände unsere bleibt. Beides kann gleichzeitig wahr sein.

Wenn die Unsicherheit wächst, wachsen auch die Gewissheiten im Angebot

Jede Krise bringt improvisierte Kommentatoren mit sich, Wunderlösungen und Menschen, die den Weg genau zu kennen scheinen, während alle anderen noch zu verstehen versuchen, wo sie gelandet sind.

Während der Pandemie haben wir davon einen gewaltigen Beweis erlebt, aber das Phänomen betraf nicht Covid. Es betraf uns und unsere Schwierigkeit, mit dem Nichtwissen zu leben. Eine einfache, selbst falsche Antwort beruhigt oft mehr als eine ehrliche Antwort, die ein „Wir wissen es noch nicht“ enthält.

Dabei sollte die Kompetenz in Momenten des Bruchs die gegenteilige Wirkung haben: uns vorsichtiger machen. Wer die Komplexität eines Problems wirklich kennt, neigt dazu, weniger zu versprechen, nicht mehr.

Verkaufen und helfen

2020 kursierte ein Satz sehr häufig: Es ist nicht die Zeit zu verkaufen, es ist die Zeit zu helfen. Die Absicht war verständlich, aber sie hat mich nie ganz überzeugt.

Ein gesundes Unternehmen sollte genau deshalb existieren, weil das, was es verkauft, jemandem hilft. Verkaufen kann zum Gegenteil von Helfen werden, wenn du die Angst ausnutzt, ein Bedürfnis erzeugst, das nicht existiert, manipulierst oder versprichst, was du nicht halten kannst. Aber wenn du wirklich ein Problem löst, ist der Verkauf der Mechanismus, der es diesem Betrieb erlaubt, weiter zu existieren. Wer keine Einnahmen erzeugt, trägt sich nicht; wer sich nicht trägt, investiert nicht neu; wer nicht neu investiert, hört früher oder später auch auf, Wert zu schaffen.

Die Frage war also nicht „verkaufen oder helfen?“. Sie war viel konkreter: Hat das, was ich verkaufe, in diesem neuen Kontext noch einen Wert?

Die Rolle der Institutionen und die der Unternehmen

Es gibt ineffiziente öffentliche Systeme, unnötig komplexe Bürokratien und politische Entscheidungen, die dem Unternehmen die Arbeit erleichtern oder sie ihm erschweren. Ihnen ein Gewicht zuzuschreiben ist legitim, sie zur universellen Erklärung jedes Scheiterns zu machen deutlich weniger. Ebenso wäre es absurd zu behaupten, alles hänge ausschließlich vom Unternehmer ab.

Der interessante Punkt liegt genau dazwischen. Ein Teil unserer Widerstandsfähigkeit hängt von der Umgebung ab, in der wir uns bewegen müssen, ein anderer von dem, was wir aufgebaut haben, bevor das Problem kam. Wenn wir nur eine der beiden Seiten betrachten, verlieren wir einen wichtigen Teil der Wirklichkeit.

Das ist auch der Grund, warum nicht alles, was eine Krise zu Fall bringt, vor der Krise zwangsläufig gesund war. Es gibt Unternehmen, die Jahre mit unzureichenden Margen durchlaufen, ohne Rücklagen, ohne Prozesse, in vollständiger Abhängigkeit vom Inhaber, mit angehäuften Schulden und mit Produkten, die nicht mehr wettbewerbsfähig sind. Das heißt nicht, dass die Menschen, die dort arbeiten, es verdienen, ihre Arbeit zu verlieren, und auch nicht, dass der Staat wegschauen soll. Es heißt, die Unterstützung von der Verleugnung zu unterscheiden: Manchmal bedeutet helfen, Zeit für einen Neuanfang zu geben, manchmal eine Transformation zu begleiten, und manchmal zu akzeptieren, dass es nicht dasselbe ist wie retten, wenn man künstlich unverändert hält, was nicht mehr funktioniert.

Auch die Technologie ist keine Notaufnahme

Während Covid lautete das Zauberwort digital: Eröffne den Online-Shop, geh auf Social Media, mach Werbung, digitalisiere. Heute, wenige Jahre später, heißt das Zauberwort künstliche Intelligenz. Der Mechanismus ist überraschend ähnlich.

Das Werkzeug kann etwas, das funktioniert, enorm verbessern, aber es kann auch etwas beschleunigen, das nicht funktioniert. Einen falschen Prozess zu digitalisieren heißt oft, ihn schneller ausführen zu können; die Unordnung zu automatisieren heißt, sie mit größerer Effizienz zu produzieren. Vor dem Werkzeug steht immer eine viel weniger faszinierende Frage: Was genau versuche ich zum Funktionieren zu bringen?

Mit der Zeit habe ich begonnen, die Krisen als eine Art Belastungsprobe zu betrachten. Sie legen nicht zwangsläufig fest, wer gut ist und wer nicht: Da ist der Zufall, da ist die Branche, in der du dich befindest, da ist der genaue Punkt des Zyklus, an dem es dich trifft. Aber sie enthüllen viel. Sie enthüllen, wie viel von unserem Gleichgewicht von günstigen Bedingungen abhing, die wir für normal hielten, und vor allem, wie sehr wir Stabilität und Solidität verwechselt haben.

Etwas ist stabil, solange nichts es bewegt. Etwas ist solide, wenn es bewegt werden kann, ohne zu zerbrechen.

2020 nannten wir diese Probe Covid. Morgen wird sie einen anderen Namen tragen. Deshalb ist die Frage, die mich nach Jahren interessiert, nicht mehr, wann die nächste Krise kommt. Irgendetwas wird kommen, früher oder später.

Die Frage ist, wie viel von dem, was wir aufgebaut haben, weiter stehen bleibt, wenn der Kontext sich erneut ändert.