Peggio del Covid: il vero problema non è la pandemia, ma la fragilità delle imprese

Nel 2020 molti si chiedevano se il Covid fosse il vero responsabile del crollo di tante attività. La mia risposta, allora come oggi, è che la domanda fosse posta male.

La pandemia ha colpito durissimo: ha fermato attività, interrotto filiere, cambiato abitudini, tolto ossigeno a interi settori. Negarlo sarebbe ridicolo. Ma una crisi di quelle dimensioni fa anche qualcos'altro: sottopone ciò che esiste a una pressione straordinaria e, sotto pressione, vengono fuori le crepe. Alcune nascono in quel momento; altre erano lì da anni.

In moltissimi casi il Covid non è stato soltanto una causa. È stato anche una prova di realtà. Ed è forse questa la parte che, a distanza di tempo, mi interessa conservare di più. Il Covid passerà alla storia con quel nome; la prossima crisi ne avrà un altro. Potrà essere economica, energetica, tecnologica, geopolitica o qualcosa che oggi non sappiamo ancora immaginare. La domanda però resterà identica: quanto è solido quello che abbiamo costruito quando il contesto smette di aiutarci?

Il mercato come prova di realtà

Tendiamo a raccontare il mercato in due modi opposti: come una divinità infallibile che stabilisce chi merita di vivere e chi no, oppure come qualcosa di cinico e ostile dal quale difendersi. Non credo a nessuna delle due rappresentazioni.

Il mercato è il luogo in cui una proposta incontra — oppure non incontra — un bisogno, una disponibilità economica, una priorità e qualcuno disposto a scambiare denaro con qualcosa che per lui ha valore. Non è sempre giusto, non è sempre razionale e non premia automaticamente i migliori. Ma, prima o poi, tende a presentare il conto delle contraddizioni.

Se l'offerta non è più rilevante, se i margini non reggono, se l'organizzazione dipende da una sola persona, se non esistono riserve, se nessuno conosce davvero i numeri o se ogni imprevisto diventa un'emergenza, la fragilità esiste anche mentre il fatturato continua a crescere. Finché il contesto è favorevole può non vedersi. Poi arriva qualcosa che scuote il tavolo.

Ciò che dipende da noi e ciò che non dipende da noi

Credo sia uno degli esercizi più difficili: distinguere ciò che possiamo governare da ciò che non possiamo governare.

Un'impresa non controlla la politica monetaria, una pandemia, una guerra, il prezzo internazionale dell'energia o una nuova tecnologia che cambia un settore in pochi mesi. Controlla però, almeno in parte, la propria struttura finanziaria, la qualità dell'offerta, i processi, la marginalità, la capacità di leggere i dati, la concentrazione dei clienti e le competenze delle persone che ci lavorano.

Guardare soltanto all'interno è ingenuo; guardare soltanto all'esterno è comodo. Questa distinzione, peraltro, non vale soltanto per le aziende. Vale per quasi tutto: esistono circostanze che non scegliamo e responsabilità che rimangono nostre nonostante quelle circostanze. Le due cose possono essere vere contemporaneamente.

Quando aumenta l'incertezza, aumentano anche le certezze in vendita

Ogni crisi porta con sé opinionisti improvvisati, soluzioni miracolose e persone che sembrano conoscere con precisione la strada mentre tutti gli altri cercano ancora di capire dove siano finiti.

Durante la pandemia ne abbiamo avuto una dimostrazione gigantesca, ma il fenomeno non riguardava il Covid. Riguardava noi e la nostra difficoltà a convivere con il non sapere. Una risposta semplice, persino sbagliata, spesso tranquillizza più di una risposta onesta che contiene un «non lo sappiamo ancora».

Eppure nei momenti di discontinuità la competenza dovrebbe produrre l'effetto opposto: renderci più prudenti. Chi conosce davvero la complessità di un problema tende a promettere meno, non di più.

Vendere e aiutare

Nel 2020 circolava molto una frase: non è il momento di vendere, è il momento di aiutare. L'intenzione era comprensibile, ma non mi ha mai convinto fino in fondo.

Un'impresa sana dovrebbe esistere precisamente perché ciò che vende aiuta qualcuno. Vendere può diventare il contrario di aiutare quando approfitti della paura, crei un bisogno che non esiste, manipoli o prometti ciò che non puoi mantenere. Ma se risolvi realmente un problema, la vendita è il meccanismo che permette a quell'attività di continuare a esistere. Se non genera ricavi non regge; se non regge non reinveste; se non reinveste, prima o poi, smette anche di creare valore.

La domanda quindi non era «vendere o aiutare?». Era molto più concreta: quello che vendo ha ancora valore in questo nuovo contesto?

Il ruolo delle istituzioni e quello delle imprese

Esistono sistemi pubblici inefficienti, burocrazie inutilmente complesse e scelte politiche che facilitano l'impresa oppure la rendono più difficile. Attribuire loro un peso è legittimo; trasformarle nella spiegazione universale di ogni fallimento, molto meno. Allo stesso modo sarebbe assurdo sostenere che tutto dipenda esclusivamente dall'imprenditore.

Il punto interessante sta proprio nel mezzo. Una parte della nostra capacità di resistere dipende dall'ambiente nel quale siamo costretti a muoverci; un'altra dipende da quello che abbiamo costruito prima che arrivasse il problema. Quando osserviamo soltanto una delle due parti perdiamo una porzione importante della realtà.

È anche il motivo per cui non tutto ciò che una crisi fa cadere era necessariamente sano prima della crisi. Esistono imprese che attraversano anni con margini insufficienti, nessuna riserva, processi inesistenti, dipendenza totale dal titolare, debiti accumulati e prodotti non più competitivi. Non significa che chi ci lavora meriti di perdere il proprio lavoro né che lo Stato debba voltarsi dall'altra parte. Significa distinguere il sostegno dalla negazione: a volte aiutare significa dare tempo per ripartire, altre volte accompagnare una trasformazione, e qualche volta accettare che mantenere artificialmente identico ciò che non funziona più non equivale a salvarlo.

Nemmeno la tecnologia è un pronto soccorso

Durante il Covid la parola magica era digitale: apri l'e-commerce, vai sui social, fai advertising, digitalizza. Oggi, pochi anni dopo, la parola magica è diventata intelligenza artificiale. Il meccanismo è sorprendentemente simile.

Lo strumento può migliorare enormemente qualcosa che funziona, ma può anche accelerare qualcosa che non funziona. Digitalizzare un processo sbagliato significa spesso riuscire a eseguirlo più velocemente; automatizzare il disordine significa produrlo con maggiore efficienza. Prima dello strumento viene sempre una domanda molto meno affascinante: che cosa sto cercando di far funzionare?

Con il tempo ho cominciato a pensare alle crisi come a una specie di collaudo. Non stabiliscono necessariamente chi è bravo e chi non lo è: c'è il caso, c'è il settore in cui ti trovi, c'è il punto preciso del ciclo in cui vieni colpito. Ma rivelano molto. Rivelano quanta parte del nostro equilibrio dipendeva da condizioni favorevoli che consideravamo normali e, soprattutto, quanto abbiamo confuso stabilità e solidità.

Una cosa è stabile finché nulla la muove. Una cosa è solida quando può essere mossa senza rompersi.

Nel 2020 chiamavamo quella prova Covid. Domani avrà un altro nome. Per questo, a distanza di anni, la domanda che mi interessa non è più quando arriverà la prossima crisi. Arriverà qualcosa, prima o poi.

La domanda è quanto di quello che abbiamo costruito continuerà a stare in piedi quando il contesto cambierà di nuovo.