Queremos el resultado, pero no lo que cuesta conseguirlo

Hay una frase que he escuchado muchas veces en mi trabajo: no ha funcionado.

Al principio la tomaba al pie de la letra. Luego empecé a preguntarme qué, exactamente, no había funcionado: ¿el plan, la ejecución, las condiciones iniciales, el tiempo que le habíamos concedido o, llegado un punto, habíamos dejado de hacer precisamente las cosas que ese plan exigía?

La pregunta me interesa porque con los años he entendido que el fenómeno no tiene nada que ver con el marketing. Decimos que queremos una cosa, luego esa cosa nos pasa la cuenta, y es ahí donde descubrimos cuánto la queríamos de verdad.

El resultado siempre es más agradable que su proceso

Queremos estar en forma, hacer crecer una empresa, ganar más, tener más tiempo, aprender un idioma, mejorar una relación, cambiar de trabajo, escribir un libro o llegar a ser buenos en algo. Son deseos perfectamente reales; el problema es que tendemos a imaginarlos ya cumplidos.

Vemos el resultado y mucho menos su logística. Estar en forma sin pasar hambre alguna vez; hacer crecer una empresa sin asumir riesgos; ganar más sin aumentar responsabilidades; tener más tiempo sin renunciar a nada de lo que lo ocupa; aprender sin atravesar la fase en la que somos malos; tener una relación mejor sin afrontar conversaciones que preferiríamos evitar.

Querríamos el resultado depurado de las condiciones que lo hacen posible.

En mi trabajo lo he visto a menudo con la autoridad. Alguien quería convertirse en un referente de su sector, pero no quería exponerse, dedicar tiempo al estudio, producir material en profundidad, esperar ni correr el riesgo de decir algo y descubrir que alguien no estaba de acuerdo. Quería la autoridad, pero mucho menos las condiciones a través de las cuales la autoridad se construye.

Es un ejemplo que me interesa precisamente porque funciona muy bien fuera del marketing: querríamos que nos valoraran por lo que seremos cuando hayamos completado el camino, saltándonos a ser posible la parte en la que tenemos que demostrarlo.

Crecer, siempre que nada cambie

Quizá lo he visto aún más claramente en las empresas. «Queremos crecer.» Luego el crecimiento llega en forma de problemas nuevos: hay que contratar a alguien, delegar, gastar, cambiar procesos, aceptar que lo que funcionaba con cinco personas ya no funcione con veinte, renunciar al control de algunas cosas y tomar decisiones con información incompleta. A veces hay que separarse incluso de alguien con quien se había empezado.

En ese punto el crecimiento ya no se parece a la fotografía mental que habíamos construido. Pensábamos que significaba sobre todo más facturación y no habíamos contado con todo lo demás. Entonces retrocedemos, no porque no quisiéramos crecer —lo queríamos de verdad— sino porque queríamos un crecimiento que no modificara nada. Lo cual es una contradicción bastante difícil de resolver.

Lo mismo ocurre con el coste. Queremos una cosa bien hecha y luego descubrimos que hacerla bien exige más dinero, tiempo o energía de lo que habíamos imaginado. Entonces intentamos mantener inalterado el resultado reduciendo todo lo que debería producirlo: más calidad con menos competencia, más velocidad con menos personas, más resultados con menos inversión, más cuidado con menos tiempo.

Naturalmente la eficiencia existe y hacerlo mejor con menos recursos es uno de los motores del progreso. Hay, sin embargo, un punto en el que ya no estamos eliminando desperdicios: estamos eliminando partes del resultado.

La versión que conseguimos tolerar

Es quizá la dinámica que me parece más fascinante. Tomamos una decisión cuando estamos lúcidos, luego llega el momento de ejecutarla y empezamos a negociar con nosotros mismos.

Hagámoslo, pero más pequeño. Hagámoslo, pero sin esa parte. Hagámoslo, pero después. Hagámoslo evitando el paso que me incomoda.

Al final realizamos una versión tan reducida de la elección inicial que conserva su nombre pero ya no su lógica. Después observamos el resultado mediocre y decimos que no ha funcionado. A veces es cierto; otras veces nunca hemos probado realmente lo que habíamos decidido. Hemos probado la versión que conseguimos tolerar.

Hay un coste psicológico que en los planes de negocio casi nunca aparece. Crecer, cambiar de hábito, mejorar: todas estas cosas nos obligan a modificar también la imagen que tenemos de nosotros mismos. Si empiezo a entrenar en serio, tengo que dejar de contarme que «no tengo tiempo». Si quiero llegar a ser mejor, tengo que atravesar el periodo en el que me doy cuenta con extrema precisión de lo mucho que todavía no lo soy. Si quiero delegar, tengo que aceptar que otra persona haga algunas cosas de un modo distinto al mío. Si quiero una relación más honesta, corro el riesgo de descubrir que yo también formo parte del problema.

Muchas transformaciones se vuelven difíciles justo cuando dejan de exigir herramientas y empiezan a exigir una revisión de nosotros mismos.

La comodidad de una causa externa

Es aquí donde entra una de las cosas que mejor hacemos: encontrar una explicación fuera de nosotros. El consultor, el mercado, el metabolismo, el jefe, el colaborador, el algoritmo, el gobierno, la familia, el momento equivocado.

A veces tienen responsabilidad de verdad. Es precisamente eso lo que hace el mecanismo tan eficaz: las explicaciones cómodas casi nunca son completamente falsas, contienen algo de verdad. El problema nace cuando esa parte verdadera nos permite no mirar todo lo demás.

Atribuirnos responsabilidad a nosotros mismos no significa absolver a los demás; significa evitar que las responsabilidades de los demás se conviertan en una manera de renunciar a las nuestras.

La impaciencia funciona de forma parecida. Al principio de un camino solemos ser razonables: sabemos que hará falta tiempo, aceptamos que los resultados no sean inmediatos y comprendemos la progresión. Luego pasan dos semanas, un mes, seis meses, y ese conocimiento desaparece. Ya no juzgamos el camino respecto a los plazos que habíamos considerado realistas, sino respecto a la molestia de no haber llegado todavía.

La impaciencia tiene una capacidad curiosa: reescribe retroactivamente el contrato que habíamos firmado con nosotros mismos.

Y luego está la suerte

Esta es la parte que estropea cualquier artículo motivacional: puedes hacerlo todo bien y perder; puedes hacer muchas cosas mal y ganar. Puedes encontrar a la persona adecuada, enfermar en el peor momento, encontrarte dentro de un mercado que cambia, recibir una oportunidad que no merecías especialmente o perder la que sí merecías.

La suerte existe. El azar existe. Las condiciones de partida existen. Reconocerlo no le quita valor a la responsabilidad; al contrario, la vuelve más adulta. Ser responsables no significa creer que lo controlamos todo, sino ocuparse en serio de la parte que sí podemos controlar aun sabiendo que no lo es todo.

Hay, por último, una posibilidad que tendemos a pasar por alto: podríamos descubrir que ya no queremos pagar ese precio. Y está bien.

Quizá queríamos de verdad hacer crecer la empresa y luego entendimos que preferimos una vida más pequeña y más libre. Quizá queríamos esa carrera y hemos visto de cerca cómo vive quien la ha conseguido. Quizá queríamos alcanzar cierta forma física y nos hemos dado cuenta de que exigía una cantidad de renuncias que no nos interesa sostener.

Cambiar de objetivo no significa necesariamente fracasar. Lo importante es no contarse que era imposible conseguir algo cuando simplemente hemos decidido —legítimamente— que el precio ya no valía el resultado. Son dos historias muy distintas.

Escribir también el precio

Quizá deberíamos hacer este ejercicio más a menudo. Cuando decimos que queremos algo, escribir al lado también lo que probablemente exigirá: no solo dinero, sino tiempo, aburrimiento, riesgo, exposición, fracasos, renuncias, incertidumbre, repetición, la posibilidad de descubrir que todavía no somos lo bastante buenos e incluso la posibilidad de hacer todo esto sin llegar de todos modos.

Después mirar ambas columnas: por un lado el resultado, por el otro el precio.

Y hacernos por fin la pregunta completa. No solo «¿lo quiero?», sino: si el precio estuviera escrito por entero desde el principio, ¿lo seguiría queriendo?