En 2020 muchos se preguntaban si el Covid era el verdadero responsable del hundimiento de tantas actividades. Mi respuesta, entonces como hoy, es que la pregunta estaba mal planteada.

La pandemia golpeó durísimo: paró actividades, interrumpió cadenas de suministro, cambió hábitos, quitó oxígeno a sectores enteros. Negarlo sería ridículo. Pero una crisis de esas dimensiones hace también otra cosa: somete lo que existe a una presión extraordinaria y, bajo presión, salen a la luz las grietas. Algunas nacen en ese momento; otras llevaban años ahí.

En muchísimos casos el Covid no fue solo una causa. Fue también una prueba de realidad. Y quizá sea esta la parte que, con el paso del tiempo, más me interesa conservar. El Covid pasará a la historia con ese nombre; la próxima crisis tendrá otro. Podrá ser económica, energética, tecnológica, geopolítica o algo que hoy todavía no sabemos imaginar. La pregunta, sin embargo, seguirá siendo idéntica: ¿cuán sólido es lo que hemos construido cuando el contexto deja de ayudarnos?

El mercado como prueba de realidad

Tendemos a contar el mercado de dos maneras opuestas: como una divinidad infalible que establece quién merece vivir y quién no, o bien como algo cínico y hostil de lo que hay que defenderse. No creo en ninguna de las dos representaciones.

El mercado es el lugar en el que una propuesta encuentra —o no encuentra— una necesidad, una disponibilidad económica, una prioridad y a alguien dispuesto a intercambiar dinero por algo que para él tiene valor. No siempre es justo, no siempre es racional y no premia automáticamente a los mejores. Pero, tarde o temprano, tiende a pasar la cuenta de las contradicciones.

Si la oferta ya no es relevante, si los márgenes no aguantan, si la organización depende de una sola persona, si no existen reservas, si nadie conoce de verdad los números o si cada imprevisto se convierte en una emergencia, la fragilidad existe incluso mientras la facturación sigue creciendo. Mientras el contexto es favorable puede no verse. Después llega algo que sacude la mesa.

Lo que depende de nosotros y lo que no depende de nosotros

Creo que es uno de los ejercicios más difíciles: distinguir lo que podemos gobernar de lo que no podemos gobernar.

Una empresa no controla la política monetaria, una pandemia, una guerra, el precio internacional de la energía o una nueva tecnología que cambia un sector en pocos meses. Sí controla, en cambio, al menos en parte, su propia estructura financiera, la calidad de la oferta, los procesos, los márgenes, la capacidad de leer los datos, la concentración de clientes y las competencias de las personas que trabajan en ella.

Mirar solo hacia dentro es ingenuo; mirar solo hacia fuera es cómodo. Esta distinción, por lo demás, no vale solo para las empresas. Vale para casi todo: existen circunstancias que no elegimos y responsabilidades que siguen siendo nuestras a pesar de esas circunstancias. Las dos cosas pueden ser verdad al mismo tiempo.

Cuando aumenta la incertidumbre, aumentan también las certezas en venta

Cada crisis trae consigo opinadores improvisados, soluciones milagrosas y personas que parecen conocer con precisión el camino mientras todos los demás todavía intentan entender dónde han acabado.

Durante la pandemia tuvimos una demostración gigantesca, pero el fenómeno no tenía que ver con el Covid. Tenía que ver con nosotros y con nuestra dificultad para convivir con el no saber. Una respuesta sencilla, incluso equivocada, a menudo tranquiliza más que una respuesta honesta que contiene un «todavía no lo sabemos».

Y sin embargo, en los momentos de discontinuidad la competencia debería producir el efecto contrario: volvernos más prudentes. Quien conoce de verdad la complejidad de un problema tiende a prometer menos, no más.

Vender y ayudar

En 2020 circulaba mucho una frase: no es momento de vender, es momento de ayudar. La intención era comprensible, pero nunca me convenció del todo.

Una empresa sana debería existir precisamente porque lo que vende ayuda a alguien. Vender puede convertirse en lo contrario de ayudar cuando te aprovechas del miedo, creas una necesidad que no existe, manipulas o prometes lo que no puedes mantener. Pero si resuelves realmente un problema, la venta es el mecanismo que permite a esa actividad seguir existiendo. Si no genera ingresos no se sostiene; si no se sostiene no reinvierte; si no reinvierte, tarde o temprano, deja también de crear valor.

La pregunta, por tanto, no era «¿vender o ayudar?». Era mucho más concreta: ¿lo que vendo sigue teniendo valor en este nuevo contexto?

El papel de las instituciones y el de las empresas

Existen sistemas públicos ineficientes, burocracias inútilmente complejas y decisiones políticas que facilitan la empresa o bien la hacen más difícil. Atribuirles un peso es legítimo; convertirlas en la explicación universal de cualquier fracaso, mucho menos. Del mismo modo sería absurdo sostener que todo depende exclusivamente del empresario.

El punto interesante está justo en medio. Una parte de nuestra capacidad de resistir depende del entorno en el que estamos obligados a movernos; otra depende de lo que hemos construido antes de que llegara el problema. Cuando observamos solo una de las dos partes perdemos una porción importante de la realidad.

Es también el motivo por el que no todo lo que una crisis hace caer era necesariamente sano antes de la crisis. Existen empresas que atraviesan años con márgenes insuficientes, ninguna reserva, procesos inexistentes, dependencia total del titular, deudas acumuladas y productos que ya no son competitivos. No significa que quien trabaja en ellas merezca perder su empleo ni que el Estado deba mirar hacia otro lado. Significa distinguir el apoyo de la negación: a veces ayudar significa dar tiempo para volver a empezar, otras veces acompañar una transformación, y alguna vez aceptar que mantener artificialmente idéntico lo que ya no funciona no equivale a salvarlo.

Tampoco la tecnología es un servicio de urgencias

Durante el Covid la palabra mágica era digital: abre el e-commerce, ve a las redes sociales, haz advertising, digitaliza. Hoy, pocos años después, la palabra mágica se ha convertido en inteligencia artificial. El mecanismo es sorprendentemente similar.

La herramienta puede mejorar enormemente algo que funciona, pero también puede acelerar algo que no funciona. Digitalizar un proceso equivocado significa a menudo conseguir ejecutarlo más rápido; automatizar el desorden significa producirlo con mayor eficiencia. Antes de la herramienta viene siempre una pregunta mucho menos fascinante: ¿qué estoy intentando hacer funcionar?

Con el tiempo he empezado a pensar en las crisis como en una especie de prueba de carga. No establecen necesariamente quién es bueno y quién no: está el azar, está el sector en el que te encuentras, está el punto preciso del ciclo en el que te golpean. Pero revelan mucho. Revelan qué parte de nuestro equilibrio dependía de condiciones favorables que considerábamos normales y, sobre todo, cuánto hemos confundido estabilidad y solidez.

Una cosa es estable mientras nada la mueva. Una cosa es sólida cuando puede ser movida sin romperse.

En 2020 llamábamos Covid a esa prueba. Mañana tendrá otro nombre. Por eso, años después, la pregunta que me interesa ya no es cuándo llegará la próxima crisis. Algo llegará, tarde o temprano.

La pregunta es cuánto de lo que hemos construido seguirá en pie cuando el contexto cambie de nuevo.