En 2020, beaucoup se demandaient si le Covid était le véritable responsable de l’effondrement de tant d’activités. Ma réponse, à l’époque comme aujourd’hui, est que la question était mal posée.

La pandémie a frappé très durement : elle a arrêté des activités, interrompu des chaînes d’approvisionnement, changé les habitudes, privé d’oxygène des secteurs entiers. Le nier serait ridicule. Mais une crise de cette ampleur fait aussi autre chose : elle soumet ce qui existe à une pression extraordinaire et, sous pression, les fissures apparaissent. Certaines naissent à ce moment-là ; d’autres étaient là depuis des années.

Dans de très nombreux cas, le Covid n’a pas été seulement une cause. Il a aussi été une épreuve de réalité. Et c’est peut-être cette partie-là que, avec le recul, j’ai le plus envie de conserver. Le Covid entrera dans l’histoire sous ce nom ; la prochaine crise en aura un autre. Elle pourra être économique, énergétique, technologique, géopolitique, ou quelque chose que nous ne savons pas encore imaginer aujourd’hui. Mais la question restera la même : à quel point ce que nous avons construit est-il solide lorsque le contexte cesse de nous aider ?

Le marché comme épreuve de réalité

Nous avons tendance à raconter le marché de deux manières opposées : comme une divinité infaillible qui décide qui mérite de vivre et qui ne le mérite pas, ou comme quelque chose de cynique et hostile dont il faudrait se protéger. Je ne crois à aucune de ces deux représentations.

Le marché est le lieu où une proposition rencontre — ou ne rencontre pas — un besoin, une capacité financière, une priorité et quelqu’un prêt à échanger de l’argent contre quelque chose qui a de la valeur pour lui. Il n’est pas toujours juste, il n’est pas toujours rationnel et il ne récompense pas automatiquement les meilleurs. Mais, tôt ou tard, il tend à présenter l’addition des contradictions.

Si l’offre n’est plus pertinente, si les marges ne tiennent pas, si l’organisation dépend d’une seule personne, s’il n’existe aucune réserve, si personne ne connaît réellement les chiffres ou si chaque imprévu devient une urgence, la fragilité existe même pendant que le chiffre d’affaires continue de croître. Tant que le contexte est favorable, elle peut rester invisible. Puis quelque chose arrive et secoue la table.

Ce qui dépend de nous et ce qui ne dépend pas de nous

Je crois que c’est l’un des exercices les plus difficiles : distinguer ce que nous pouvons gouverner de ce que nous ne pouvons pas gouverner.

Une entreprise ne contrôle pas la politique monétaire, une pandémie, une guerre, le prix international de l’énergie ou une nouvelle technologie qui transforme un secteur en quelques mois. En revanche, elle contrôle, au moins en partie, sa structure financière, la qualité de son offre, ses processus, ses marges, sa capacité à lire les données, la concentration de ses clients et les compétences des personnes qui y travaillent.

Ne regarder qu’à l’intérieur est naïf ; ne regarder qu’à l’extérieur est commode. Cette distinction, d’ailleurs, ne vaut pas seulement pour les entreprises. Elle vaut pour presque tout : il existe des circonstances que nous ne choisissons pas et des responsabilités qui restent les nôtres malgré ces circonstances. Les deux peuvent être vraies en même temps.

Quand l’incertitude augmente, les certitudes à vendre augmentent aussi

Chaque crise apporte son lot de commentateurs improvisés, de solutions miracles et de personnes qui semblent connaître précisément la route alors que tous les autres cherchent encore à comprendre où ils ont atterri.

Pendant la pandémie, nous en avons eu une démonstration gigantesque, mais le phénomène ne concernait pas le Covid. Il nous concernait, nous, et notre difficulté à vivre avec le fait de ne pas savoir. Une réponse simple, même fausse, rassure souvent davantage qu’une réponse honnête qui contient un « nous ne le savons pas encore ».

Pourtant, dans les moments de rupture, la compétence devrait produire l’effet inverse : nous rendre plus prudents. Ceux qui connaissent réellement la complexité d’un problème ont tendance à promettre moins, pas davantage.

Vendre et aider

En 2020, une phrase circulait beaucoup : ce n’est pas le moment de vendre, c’est le moment d’aider. L’intention était compréhensible, mais elle ne m’a jamais totalement convaincu.

Une entreprise saine devrait exister précisément parce que ce qu’elle vend aide quelqu’un. Vendre peut devenir le contraire d’aider lorsque l’on profite de la peur, que l’on crée un besoin qui n’existe pas, que l’on manipule ou que l’on promet ce que l’on ne peut pas tenir. Mais si l’on résout réellement un problème, la vente est le mécanisme qui permet à cette activité de continuer d’exister. Si elle ne génère pas de revenus, elle ne tient pas ; si elle ne tient pas, elle ne réinvestit pas ; si elle ne réinvestit pas, tôt ou tard, elle cesse aussi de créer de la valeur.

La question n’était donc pas « vendre ou aider ? ». Elle était beaucoup plus concrète : ce que je vends a-t-il encore de la valeur dans ce nouveau contexte ?

Le rôle des institutions et celui des entreprises

Il existe des systèmes publics inefficaces, des bureaucraties inutilement complexes et des choix politiques qui facilitent l’activité des entreprises ou la rendent plus difficile. Leur attribuer un poids est légitime ; les transformer en explication universelle de chaque échec l’est beaucoup moins. De la même manière, il serait absurde de soutenir que tout dépend exclusivement de l’entrepreneur.

Le point intéressant se trouve précisément au milieu. Une partie de notre capacité à résister dépend de l’environnement dans lequel nous sommes contraints d’évoluer ; une autre dépend de ce que nous avons construit avant que le problème n’arrive. Lorsque nous n’observons qu’une seule de ces deux dimensions, nous perdons une part importante de la réalité.

C’est aussi pour cela que tout ce qu’une crise fait tomber n’était pas nécessairement sain avant la crise. Il existe des entreprises qui traversent des années avec des marges insuffisantes, aucune réserve, des processus inexistants, une dépendance totale au dirigeant, des dettes accumulées et des produits qui ne sont plus compétitifs. Cela ne signifie pas que ceux qui y travaillent méritent de perdre leur emploi, ni que l’État doive détourner le regard. Cela signifie distinguer le soutien du déni : parfois aider veut dire donner du temps pour repartir, parfois accompagner une transformation, et parfois accepter que maintenir artificiellement à l’identique ce qui ne fonctionne plus ne revient pas à le sauver.

La technologie non plus n’est pas un service d’urgence

Pendant le Covid, le mot magique était numérique : ouvre un e-commerce, va sur les réseaux sociaux, fais de la publicité, numérise. Aujourd’hui, quelques années plus tard, le mot magique est devenu intelligence artificielle. Le mécanisme est étonnamment similaire.

L’outil peut améliorer énormément quelque chose qui fonctionne, mais il peut aussi accélérer quelque chose qui ne fonctionne pas. Numériser un mauvais processus signifie souvent parvenir à l’exécuter plus vite ; automatiser le désordre signifie le produire avec davantage d’efficacité. Avant l’outil, il y a toujours une question beaucoup moins séduisante : qu’est-ce que j’essaie de faire fonctionner ?

Avec le temps, j’ai commencé à considérer les crises comme une sorte de test de résistance. Elles ne déterminent pas nécessairement qui est bon et qui ne l’est pas : il y a le hasard, le secteur dans lequel on se trouve, le moment précis du cycle où l’on est frappé. Mais elles révèlent beaucoup de choses. Elles révèlent quelle part de notre équilibre dépendait de conditions favorables que nous tenions pour normales et, surtout, à quel point nous avons confondu stabilité et solidité.

Une chose est stable tant que rien ne la bouge. Une chose est solide lorsqu’elle peut être déplacée sans se briser.

En 2020, nous appelions cette épreuve Covid. Demain, elle portera un autre nom. C’est pourquoi, des années plus tard, la question qui m’intéresse n’est plus de savoir quand arrivera la prochaine crise. Quelque chose arrivera, tôt ou tard.

La question est de savoir quelle part de ce que nous avons construit restera debout lorsque le contexte changera à nouveau.