Nous voulons le résultat, mais pas ce qu’il coûte pour l’obtenir

Il y a une phrase que j’ai entendue très souvent dans mon travail : ça n’a pas marché.

Au début, je la prenais au pied de la lettre. Puis j’ai commencé à me demander ce qui, exactement, n’avait pas marché : le plan, l’exécution, les conditions de départ, le temps que nous lui avions accordé ou bien, à un moment donné, avions-nous cessé de faire précisément les choses que ce plan exigeait ?

Cette question m’intéresse parce qu’avec les années j’ai compris que le phénomène ne concerne pas du tout seulement le marketing. Nous disons vouloir quelque chose, puis cette chose nous présente l’addition, et c’est là que nous découvrons à quel point nous la voulions vraiment.

Le résultat est toujours plus agréable que le processus

Nous voulons être en forme, faire grandir une entreprise, gagner davantage, avoir plus de temps, apprendre une langue, améliorer une relation, changer de travail, écrire un livre ou devenir bons dans quelque chose. Ce sont des désirs parfaitement réels ; le problème, c’est que nous avons tendance à les imaginer déjà accomplis.

Nous voyons le résultat et beaucoup moins sa logistique. Être en forme sans avoir parfois faim ; faire grandir une entreprise sans prendre de risques ; gagner davantage sans assumer plus de responsabilités ; avoir plus de temps sans renoncer à rien de ce qui l’occupe ; apprendre sans traverser la phase où nous sommes mauvais ; avoir une meilleure relation sans affronter les conversations que nous préférerions éviter.

Nous voudrions le résultat débarrassé des conditions qui le rendent possible.

Dans mon travail, je l’ai souvent constaté avec l’autorité. Quelqu’un voulait devenir une référence dans son secteur, mais ne voulait pas s’exposer, consacrer du temps à l’étude, produire des contenus approfondis, attendre ou prendre le risque de dire quelque chose et de découvrir que quelqu’un n’était pas d’accord. Il voulait l’autorité, mais beaucoup moins les conditions par lesquelles elle se construit.

Cet exemple m’intéresse justement parce qu’il fonctionne très bien en dehors du marketing : nous voudrions être considérés pour ce que nous serons lorsque nous aurons achevé le parcours, si possible en sautant la partie où nous devons le prouver.

Grandir, à condition que rien ne change

C’est peut-être dans les entreprises que je l’ai vu le plus clairement. « Nous voulons grandir. » Puis la croissance arrive sous la forme de nouveaux problèmes : il faut embaucher quelqu’un, déléguer, dépenser, changer les processus, accepter que ce qui fonctionnait avec cinq personnes ne fonctionne plus avec vingt, renoncer au contrôle sur certaines choses et prendre des décisions avec des informations incomplètes. Parfois, il faut même se séparer de quelqu’un avec qui l’on avait commencé.

À ce moment-là, la croissance ne ressemble plus à l’image mentale que nous nous étions construite. Nous pensions qu’elle signifiait surtout davantage de chiffre d’affaires et nous n’avions pas compté tout le reste. Alors nous reculons, non pas parce que nous ne voulions pas grandir — nous le voulions vraiment — mais parce que nous voulions une croissance qui ne change rien. Ce qui est une contradiction assez difficile à résoudre.

Il en va de même pour le coût. Nous voulons quelque chose de bien fait, puis nous découvrons que bien le faire exige plus d’argent, de temps ou d’énergie que nous ne l’avions imaginé. Alors nous essayons de maintenir le résultat inchangé tout en réduisant tout ce qui devrait le produire : plus de qualité avec moins de compétence, plus de vitesse avec moins de personnes, plus de résultats avec moins d’investissement, plus de soin avec moins de temps.

Bien sûr, l’efficacité existe, et faire mieux avec moins de ressources est l’un des moteurs du progrès. Mais il existe un point où nous ne supprimons plus les gaspillages : nous supprimons des morceaux du résultat.

La version que nous sommes capables de tolérer

C’est peut-être la dynamique qui me fascine le plus. Nous prenons une décision lorsque nous avons les idées claires, puis vient le moment de l’exécuter et nous commençons à négocier avec nous-mêmes.

Faisons-le, mais en plus petit. Faisons-le, mais sans cette partie. Faisons-le, mais plus tard. Faisons-le en évitant l’étape qui me met mal à l’aise.

À la fin, nous réalisons une version tellement réduite du choix initial qu’elle en conserve le nom, mais plus la logique. Puis nous regardons le résultat médiocre et nous disons que ça n’a pas marché. Parfois c’est vrai ; d’autres fois, nous n’avons jamais réellement essayé ce que nous avions décidé. Nous avons essayé la version que nous étions capables de tolérer.

Il existe un coût psychologique qui n’apparaît presque jamais dans les business plans. Grandir, changer une habitude, s’améliorer : toutes ces choses nous obligent aussi à modifier l’image que nous avons de nous-mêmes. Si je commence à m’entraîner sérieusement, je dois cesser de me raconter que « je n’ai pas le temps ». Si je veux devenir meilleur, je dois traverser la période où je mesure avec une extrême précision à quel point je ne le suis pas encore. Si je veux déléguer, je dois accepter que quelqu’un d’autre fasse certaines choses différemment de moi. Si je veux une relation plus honnête, je risque de découvrir que moi aussi, je fais partie du problème.

Beaucoup de transformations deviennent difficiles précisément lorsqu’elles cessent d’exiger des outils et commencent à exiger une révision de nous-mêmes.

Le confort d’une cause extérieure

C’est là qu’intervient l’une des choses que nous savons le mieux faire : trouver une explication en dehors de nous. Le consultant, le marché, le métabolisme, le patron, le collaborateur, l’algorithme, le gouvernement, la famille, le mauvais moment.

Parfois, ils ont réellement une part de responsabilité. C’est justement ce qui rend le mécanisme si efficace : les explications commodes ne sont presque jamais entièrement fausses, elles contiennent quelque chose de vrai. Le problème commence lorsque cette part de vérité nous permet de ne pas regarder tout le reste.

Nous attribuer une part de responsabilité ne signifie pas absoudre les autres ; cela signifie éviter que la responsabilité des autres ne devienne une façon de renoncer à la nôtre.

L’impatience fonctionne de manière similaire. Au début d’un parcours, nous sommes souvent raisonnables : nous savons qu’il faudra du temps, nous acceptons que les résultats ne soient pas immédiats et nous comprenons la progression. Puis deux semaines, un mois, six mois passent, et cette connaissance disparaît. Nous ne jugeons plus le parcours par rapport aux délais que nous avions estimés réalistes, mais par rapport à l’agacement de ne pas être encore arrivés.

L’impatience a une capacité curieuse : elle réécrit rétroactivement le contrat que nous avions passé avec nous-mêmes.

Et puis il y a la chance

C’est la partie qui gâche tous les articles de motivation : tu peux tout faire correctement et perdre ; tu peux faire beaucoup de choses de travers et gagner. Tu peux rencontrer la bonne personne, tomber malade au pire moment, te retrouver dans un marché qui change, recevoir une occasion que tu ne méritais pas particulièrement ou perdre celle que tu méritais.

La chance existe. Le hasard existe. Les conditions de départ existent. Le reconnaître ne retire rien à la responsabilité ; au contraire, cela la rend plus adulte. Être responsable ne signifie pas croire que l’on contrôle tout, mais s’occuper sérieusement de la partie que l’on peut contrôler tout en sachant qu’elle n’est pas tout.

Il existe enfin une possibilité que nous avons tendance à négliger : nous pourrions découvrir que nous ne voulons plus payer ce prix. Et ce n’est pas grave.

Peut-être voulions-nous vraiment faire grandir l’entreprise avant de comprendre que nous préférons une vie plus petite et plus libre. Peut-être voulions-nous cette carrière et avons-nous vu de près comment vit celui qui l’a obtenue. Peut-être voulions-nous atteindre une certaine forme physique et nous sommes-nous rendu compte qu’elle exigeait une quantité de renoncements que nous n’avons pas envie d’assumer.

Changer d’objectif ne signifie pas nécessairement échouer. L’important est de ne pas se raconter qu’il était impossible d’obtenir quelque chose lorsque nous avons simplement décidé — légitimement — que le prix ne valait plus le résultat. Ce sont deux histoires très différentes.

Écrire aussi le prix

Peut-être devrions-nous faire cet exercice plus souvent. Lorsque nous disons vouloir quelque chose, écrire à côté ce que cela exigera probablement : pas seulement de l’argent, mais du temps, de l’ennui, du risque, de l’exposition, des échecs, des renoncements, de l’incertitude, de la répétition, la possibilité de découvrir que nous ne sommes pas encore assez bons et même la possibilité de faire tout cela sans arriver malgré tout.

Puis regarder les deux colonnes : d’un côté le résultat, de l’autre le prix.

Et enfin nous poser la question complète. Pas seulement « est-ce que je le veux ? », mais : si le prix était écrit en entier dès le début, est-ce que je le voudrais encore ?